Sull’Inpdap, poi, in quanto ente esponenziale del polo previdenziale pubblico, pesa fortemente anche la riduzione della soglia di garanzie legate al Welfare, operata attraverso le continue riforme del sistema previdenziale italiano, che incidono in termini di servizi, di modalità operative e, più in radice, in termini di missione stessa dell’istituto.

Infatti, il generale peggioramento delle condizioni del Paese e il ricorso del Governo a provvedimenti tesi a cambiare di anno in anno le condizioni minime necessarie per il pensionamento hanno determinato un aumento della domanda dei servizi e un conseguente maggiore esborso monetario per l’erogazione delle prestazioni a cui non è corrisposto un aumento delle entrate.
Anzi, si registra una diminuzione strutturale della base contributiva su cui fare affidamento per il pagamento delle pensioni, dovuto all’aumento dei lavoratori atipici anche nella PA, alla mancanza di nuove assunzioni e al trasferimento di enti iscritti INPDAP in altre casse.
Ciò ha determinato per il 2008 un disavanzo strutturale di bilancio pari a circa 7 miliardi di euro, destinato a crescere nel prossimo triennio se il Governo non interverrà con dei correttivi.

Dal punto di vista organizzativo, questo stato di cose si traduce nel ricorso a soluzioni che non riescono a risolvere il problema della gestione in emergenza delle attività istituzionali, e snaturano sempre di più le specificità del servizio dell’Istituto.

Oggi si vuole dare attuazione a un piano industriale che sposta il core business verso l’attività socio assistenziale e incide sull’organizzazione delle strutture mettendo in evidenza una scarsissima conoscenza delle condizioni e della qualità del lavoro nell’Istituto e dimenticando che il successo di ogni progetto di cambiamento, anche il più ambizioso, è strettamente connesso al grado di condivisione che esso trova sul territorio, al consenso dei cittadini e dei lavoratori che ne sono destinatari.

In questo contesto lo strumento contrattuale, il CCIE 2009, assume il compito di recuperare ai lavoratori la giusta partecipazione alla vita dell’Istituto, la condivisione degli obiettivi da raggiungere, e di riqualificare l’impegno di ciascun lavoratore al miglioramento complessivo dei servizi offerti dell’Istituto nel quadro di un più organico progetto di risanamento dell’Inpdap e, in generale, del lavoro inteso come “servizio alla collettività”.

Il percorso delineato contrattualmente deve proporre un progetto in cui qualità del lavoro, qualità del servizio e professionalità si integrino e si fondano in una risposta efficiente ai bisogni dell’utenza:

1. La territorializzazione delle funzioni ha un suo fondamento se viene qualificata da una maggiore autonomia decisionale e di spesa dei centri di costo di secondo livello e da un forte decentramento delle attività per un migliore impatto sul contesto territoriale di riferimento.
Quanto più, infatti, si accorciano i tempi di azione e quelli di reazione alle criticità del contesto esterno (pensionamenti di massa, dichiarazioni cicliche, nuove normative,…) tanto più immediata può essere la risposta all’utenza e di qualità il servizio reso.
Del resto, una operazione di razionalizzazione delle strutture e dei processi operativi non può prescindere dal contesto territoriale di riferimento se il servizio deve essere tarato sui bisogni dell’utenza e se è previsto un coinvolgimento dei cittadini nel sistema di valutazione del personale.

2. Per un’efficace pianificazione delle attività e degli indicatori di performance bisogna riconsiderare il rapporto tra personale della sede e bacino d’utenza.
E’ chiaro, infatti, che il bacino d’utenza costituisce un vincolo sia quantitativo che qualitativo alle attività da svolgere e, pertanto, rappresenta un parametro imprescindibile cui rapportare risorse, dotazione organica, indennità, salario accessorio e straordinario.
Non si può infatti prescindere da una corretta distribuzione delle varie qualifiche nelle sedi, dalla valutazione della domanda di servizi (territori differenti si caratterizzano anche per differenti tipologie di attività richieste), da una più accurata stima delle singole operazioni del ciclo di lavorazione delle pratiche, da una più attenta compensazione delle esigenze straordinarie con i lavoratori in forza .

3. La semplificazione dei profili professionali, con le modalità previste dal CCNL 2006-2009, è il primo indispensabile passo verso una ricognizione efficace della dotazione organica sul territorio e in Direzione Centrale e, quindi, la futura politica di valorizzazione dell’apporto lavorativo dei dipendenti.
L’operazione di razionalizzazione dell’ordinamento professionale permette l’individuazione delle vacanze organiche locali e l’omogeneizzazione dei carichi lavorativi secondo un’organizzazione del lavoro costruita per obiettivi e risultati.
Inoltre, ottimizzare attività e competenze risolve, almeno in parte, il problema (molto sentito nelle sedi operative) delle mansioni superiori e permette di porre rimedio alle sperequazioni esistenti nel rapporto personale in produzione/funzioni e bacini d’utenza.
Il problema degli assetti organici sul territorio nasce proprio dall’ impossibilità di stabilire un equo ed omogeneo rapporto tra personale/funzioni, competenze e bacini d’utenza. Questo costituisce terreno fertile per la indifferenziazione delle mansioni tra lavoratori di aree diverse, che, tra l’altro, ha forti ricadute motivazionali sul clima interno.

4. Il giusto riconoscimento delle professionalità acquisite e delle capacità individuali deve essere uno degli obiettivi principali della contrattazione.
La professionalità è un fattore costituzionale dell’organizzazione, fondamentale per lo sviluppo dei suoi processi e del servizio. Un fattore chiave a cui si deve far riferimento per:
* programmare piani di sviluppo professionale più immediatamente riferibili a conoscenze, capacità e comportamenti organizzativi richiesti per il ruolo ricoperto;
* porre le basi per un sistema di valutazione futuro che non abbia lo scopo di individuare e punire fannulloni, ma sia indirizzato alla crescita professionale e alla valorizzazione delle potenzialità di ciascun lavoratore.
* sviluppare programmi formativi, accessibili a tutti, che accrescano e diffondano competenze, nell’ottica del complessivo miglioramento del servizio reso.

5. In coerenza con il progetto organizzativo che l’Istituto intende attuare e con la valorizzazione del lavoro sul territorio, è importante realizzare un sistema di incentivi e indennità che premi:
* la mobilità dei dipendenti verso le unità operative di nuova costituzione sulla base del progetto di territorializzazione. In questo modo si favorirebbe la mobilità volontaria anziché il ricorso ai trasferimenti d’ufficio necessari per la creazione delle nuove sedi sub-provinciali.
* la flessibilità alle necessità lavorative e della produzione. Lo sbilanciamento della dotazione organica reale sulle Aree A e B, oltre ad imporre l’individuazione di profili ampi in termini di funzioni e di attività, richiede la giusta valorizzazione di professionalità acquisite oltre le proprie competenze.
* la professionalità nel rapporto con l’utenza. L’onere di un maggior carico emotivo e di competenze,riconducibile ad un continuo rapporto con l’utenza, va sicuramente compensato con un’indennità significativa.

6. Il nesso inscindibile che esiste tra qualità e quantità dei servizi che l’Istituto eroga impone una rivisitazione dei progetti di produzione in un’ottica di omogeneità del trattamento economico accessorio a parità di responsabilità operative e di apporto individuale.
Bisogna introdurre un sistema di corresponsabilità della Direzione Generale nel raggiungimento degli obiettivi di produzione che oggi, invece, ricade esclusivamente sulle Sedi territoriali, prevedendo, al pari di quanto già succede in altri enti previdenziali, un sistema di indicatori per la misurabilità dei risultati quantitativi ascrivibili, pro quota, alle Direzioni Centrali.
Nel CCIE va prevista, poi, l’assegnazione di un maggiore spazio alla contrattazione territoriale, che seppur negli ambiti delegati dalla contrattazione integrativa nazionale, si esprima autonomamente sia in termini di progettualità tesa alla risoluzione delle problematiche peculiari del territorio, sia in termini di sistema premiante deputato alla concreta valorizzazione del personale effettivamente impegnato.

7. Per un reale benessere organizzativo con innegabili ricadute positive sulla produttività e sul clima lavorativo è importante anche favorire politiche di conciliazione tra responsabilità professionali e familiari, attraverso azioni che prendano in considerazione esigenze reali e quotidiane.
E’ opportuno prevedere un sistema di bonus/convenzioni con asili nido sull’intero territorio nazionale e facilitare iniziative di sostegno o rimborso per le attività post scolastiche o estive per i figli di dipendenti.
Coesione e senso di appartenenza possono essere sviluppati anche con iniziative che evidenziano una maggiore sensibilità dell’Istituto ad altre specifiche esigenze dei lavoratori come:
-sostegno alla mobilità cittadina
-aumento del buono pasto.

Roma 20 ottobre 2009